Эта тема обсуждалась множество раз, но и сегодня, по данным некоторых исследований, более половины рабочего времени уходит у менеджеров на улаживание споров и конфликтов. Макс Шупбах, фасилитатор и коуч, рассказал о своем подходе к этой проблеме. Он базируется на знаниях из разных областей: экономики, психологии, физики, социологии, антропологии... и помогает выявить скрытые причины конфликта, понять все его уровни и подойти к решению.


«Управление компанией»:
Есть немало методик разрешения конфликтов – в целом, эта тема не новая в бизнесе. В чем отличие вашего подхода?

 Макс Шупбах:
Может показаться странным, но обычно руководители не относятся к конфликтам достаточно серьезно – особенно когда они еще только возникают.
Управленцы заняты в первую очередь тем, какую выбрать стратегию, как наладить бизнес-процессы и т.п. И практически не задумываются, какие у них должны быть методы разрешения конфликтов. Почему? Потому что традиционно в бизнесе не принято считать конфликт чем-то естественным, а тем более – видеть в нем потенциальный источник креативности.
Да, есть разные подходы к разрешению конфликтных ситуаций. Например, гарвардская модель и другие популярные в США и Западной Европе концепции, которые основываются на теории игр и принципе «выигрыш – выигрыш». Все они очень ценны, если есть базовое согласие между сторонами. Скажем, подход «выигрыш – выигрыш» работает, пока нет настоящего конфликта.

Представьте, что мы сидим за столом и начинаем переговоры. И я предлагаю:  ну, давайте посмотрим, у вас есть свое видение ситуации, у меня – мое, а как насчет стратегии «выигрыш – выигрыш»? А вы отвечаете: звучит неплохо! И мы можем разговаривать, и можем найти решение, выгодное для обеих сторон…

Мы в своей практике тоже используем подход «выигрыш – выигрыш», но называем это не разрешением конфликтов, а фасилитацией совместной работы. Конфликты, с которыми мы имеем дело, чаще всего выглядят так: один участник или оба заявляют: «Я больше не хочу разговаривать с этим человеком!»
Вот это конфликт. Хорошая аналогия – бокс. У каждого боксера есть своя стратегия до того момента, пока его первый раз не ударили. Когда ты получаешь первый удар, все твои стратегии исчезают, потому что ты впадаешь в ярость, и тебе уже не важны ни твой бизнес, ни твоя команда – обычный фокус сбивается. Люди становятся иррациональными и крайне непредсказуемыми. Поэтому и решать такие конфликты надо не на привычном логическом уровне, а на иррациональном. Многие хронические конфликты сопротивляются линейной логике решения. Ведь люди вообще-то неглупые, и если понимают, как проблему можно решить, то делают это. А вот если вы чего-то не можете понять, это уже нечто из области иррационального. Но и здесь большинство даже очень сложных, запутанных конфликтов можно разрешить за два часа!

«УК»: Какова природа подобных конфликтов? Как понять это иррациональное нечто?

Макс Шупбах.jpgМ.Ш.: Мы считаем, что конфликт – позитивное явление. Это природный феномен, который возникает, когда команда или организация начинает дифференцироваться. То есть когда система становится более сложной.
Объясню в нескольких словах. Практически все бизнесы, даже очень большие, вырастают из относительно простых идей. Из одной и той же простой идеи потом могут появиться разные видения, совсем разные стратегии и способы их реализации. Но на этапе стратапа все компании довольно похожи – они еще не дифференцированы, заняты решением типичных для этого времени вопросов. Это как с новыми отношениями – все знают, какие они. Мы влюблены, и самое главное для нас сейчас – как мы будем поддерживать эти отношения, как к ним отнесутся наши родители, будут ли у нас дети, совместный бизнес, где мы будем жить… Все это делает нас занятыми. Но потом приходит время дифференциации – у каждого появляются новые интересы.

И люди начинают конфликтовать. Вместо того чтобы понять: да, теперь я пойду немного в эту сторону, а ты – немного в ту; мы разные – и так даже интереснее! Было бы ужасно быть женатым на копии себя. Но и в отношениях, и особенно в бизнесе, переходя в эту новую фазу, люди склонны подавлять эмоции. Мы ведем себя так, будто это не важно. Но спустя какое-то время скисаем, начинаем думать: меня не ценят, мою работу не замечают… И это проблема. Люди не видят суперпозиционной природы конфликта. Есть в физике такое понятие, как суперпозиция. Она означает, что альтернативные и даже взаимоисключающие процессы, явления или состояния на самом деле смешиваются и переплетаются, как бы накладываются  друг на друга. Классический пример суперпозиции – дуэт пианино и саксофона. Когда вы слушаете музыку «снаружи», это красивая мелодия. Однако саксофонист слышит преимущественно саксофон, а пианист – пианино. Это должно быть так, иначе они не смогут играть. И чем больше саксофонист углубляется в свою партию и развивает ее, тем большим раздражителем становится для него пианино. И чем больше пианист начинает экспериментировать и углубляться в свою мелодию, тем больше он начинает думать: почему саксофонист не может играть потише? В джазе оба музыканта  понимают, что это такое креативное напряжение – из него джем-сейшн,   собственно, и возникает. И каждый знает: если я сейчас какое-то время   буду играть соло – это замечательно, потому что вскоре второй инструмент  тоже будет доминировать. Правда, потом, после концертов, музыканты   страшно ругаются друг с другом: ты играл так громко! а ты играл слишком  много! а ты не дал мне и «слова вставить»!.. Но ведь в итоге из этого конфликта инструментов получилось нечто очень интересное!  

Зачастую мы не можем разглядеть этот суперпозиционный аспект, воспринимаем любой конфликт как вопрос «или – или». Хотя в реальности задача сводится к тому, как нам научиться взаимодействовать так, чтобы получался  «джаз», научиться ценить то, что мы делаем сами, и то, что делают другие.
Вот хороший пример того, как работает суперпозиция в бизнесе. Скажем, два  топменеджера не могут договориться о пути развития компании. Один считает, что надо и впредь фокусироваться на киевском рынке и всю энергию вкладывать сюда – ведь мы еще не нарастили мышцы, и, если сейчас выйдем на общенациональный рынок, это погубит компанию. А второй говорит: нет, нужно идти в регионы, изо всех сил стараться проникнуть на местные рынки – иначе мы тем более все разрушим, потому что уже не сможем выжать из своего локального рынка больше пары процентов роста в год.
Парадокс в том, что они оба правы.    
И надо им сказать, что это не выбор «или – или»: оставаться локальными либо выходить на общенациональ- ный уровень. Потому что если у вас будут сильные позиции в Киеве, это усилит компанию на национальном уровне, и наоборот. Вопрос в том, как вы сможете это совместить, как будете взаимодействовать. Но это все происходит на фоне множества эмоциональных моментов…

«УК»: Можете описать на живом примере, как именно вы разрешаете конфликты? С чего начинаете?

М.Ш.: Прежде всего смотрим на общий контекст, на то, что стоит за внешней коммуникацией. Пытаемся понять, как каждая из сторон  участвует в конфликте. А дальше помогаем им осознать это – например, проигрываем их роли за них. Здесь очень важно, беседуя с людьми, смотреть, как они ведут себя, каким тоном говорят, обращать внимание на все невербальные сигналы. По тому, как люди сидят друг возле друга, можно сразу сказать, удастся ли разрешить эту ситуацию, скажем, за 20 минут. Ведь и по наклону головы можно определить скептицизм. Есть множество слабых сигналов, которые позволяют предсказать, что люди собираются сделать (даже если у них это еще не оформилось как некое решение). Этот аспект для нас очень важен. А вот реальный пример – конфликт между нашими клиентками – собственниками одной компании. Одна из них говорит мне в личной беседе: «У моей коллеги есть видение, она замечательный человек, но никогда ничего не доводит до конца, она абсолютно ненадежная, мне приходится делать всю работу, только на мне тут все и держится – я вечно злюсь и больше не хочу с ней работать». Это эмоциональная проблема, не так ли?

А вот что рассказала мне другая: «Моя коллега очень умна, хорошо делает свою работу, правда, она совершенно не видит общей картины, постоянно зарывается в деталях и прямо сводит меня с ума этими мелочами. Каждый раз, когда у меня появляется новая идея, я чувствую, что она тянет меня вниз, повторяя „у нас нет на это денег” и „это не сработает”. Поэтому я хочу найти другого партнера, который будет меня поддерживать». Понимаете, они сказали это мне, но никогда не говорили друг другу! Когда они вместе, это выглядит примерно так. Первая говорит: «Я думаю, у нас есть очень хороший продукт, и если мы добавим вот это и это в нашу линейку, то достигнем потрясающего успеха, никто раньше такого не пробовал. Это здорово, людям понравится!» А вторая отвечает: «Ты же сама знаешь, что с этими продуктами мы мало зарабатываем. Почему ты думаешь, что если добавить что-то в старую линейку, то что-то хорошее получится? Будет только хуже!» В итоге они говорят друг другу: ну давай обсудим это еще раз на следующей неделе. И уходят, обе в плохом настроении, разозленные.
Эти двое не хотели выносить наружу свои эмоции. Поэтому и застряли так в этом конфликте. Тогда мы сказали, что покажем им эмоциональную сторону, о которой они не хотят говорить, –сделаем это за них. И вот мы разыграли перед ними эту ситуацию. Одна роль говорит: «Я – королева структурности и детализации. Я тут делаю всю работу, проверяю, все ли винты завинчены, на месте ли все детали. Без меня эта компания развалилась бы на части». А вторая в ответ: «У меня есть видение, я вижу картину в целом, только благо даря мне эта компания вообще существует, я всегда сумею найти кого-то, кто сможет прорабатывать детали, ты же никого не найдешь с таким видением».
То есть они как бы посмотрели фильм о своих эмоциях – не надо было переживать эти чувства еще раз, проговаривать их. Поэтому сразу же пришло облегчение. Теперь их эмоции были озвучены. Они этого никогда не говорили друг другу напрямую. А теперь каждая согласилась и сказала вслух: да, именно это я обычно чувствую!
Дальше начинается диалог. И приходит понимание: на самом деле мы нуждаемся друг в друге. Компании нужно и создавать видение, и разбираться в деталях. А потом происходит переключение ролей: первая роль должна научиться чуть-чуть лучше понимать видение, а вторая – лучше разбираться в деталях. И это уже вопрос личностного развития для каждого из них.

«УК»: А если люди не захотят изменяться? Что, в принципе, довольно часто случается…

М.Ш.: Так или иначе, но организации по мере развития заставляют и своих руководителей развиваться личностно. Некоторые люди пытаются, учатся. Другие – отказываются наотрез, и в этом случае компания вытолкнет их и найдет им замену. Организации – это живые организмы, у них есть и душа, и собственная идентичность, и они хотят, чтобы мы изменялись и росли. И эти два человека, в некотором смысле – как куклы на ниточках. Компания растет, дифференцируется, в ней изначально заложен и этот конфликт – и чтобы его преодолеть, надо расти, развиваться. Это как мелодия, которая будто сама подсказывают музыкантам: давай, играй больше на пианино, а здесь нужно больше саксофона. Но многие люди страдают, не понимая, что конфликт, собственно, возник вовсе не из-за них.

«УК»: Как заметить первые симптомы конфликта?  

М.Ш.: Начинайте заниматься конфликтом как можно раньше. Это как со здоровьем. Как только начнете думать «а это вообще конфликт или нет?» – знайте: так оно и есть. Потому что иначе это вам даже не пришло бы в голову. Как только я ловлю себя на такой мысли, сразу иду к человеку и говорю,  например: «Ты заметил, что ты организуешь меня, постоянно определяешь мое время? Мне это не нравится». И тогда человек отвечает: «Да. Хорошо, я это изменю». Если потом все повторяется, я говорю ему, что после третьего раза просто перестану с ним работать. Он отвечает: «ОК!» Но это случается и в третий раз. Тогда я даже не разговариваю, а просто начинаю процесс «отделения».

«УК»: Но иногда этот процесс «отделения» крайне сложно осуществить, даже  если решение очевидно и давно назрело…

М.Ш.: Вы имеете в виду, что люди не могут расставаться? Да, это очень тяжело. На то есть множество причин. В том числе это заложено в определенных культурах, где чувство солидарности среди людей создает установку, что вы просто не можете бросить другого человека. Вы чувствуете: мы  строили эту компанию вместе, прошли через трудности, многого достигли, и он не так уж плох, и, может, у нас получится еще все исправить… Если другой человек хочет того же – стремится попробовать, то из этого может что-то выйти. Но если это не так, надо признать: пришло время разрыва.
Я вспоминаю очень хорошую компанию, в которой была давняя проблема  между собственниками. Они пытались исправить положение. Я поработал с ними один час и сказал: «Давайте осознаем – если вы не разойдетесь, этот бизнес развалится». Сначала они удивились: «Да, но мы думали, что сможем   найти выход!» Я на это ответил, что в данной ситуации процесс разделения – и есть выход. И спросил: «Вы вообще когда-нибудь думали об этом?» И тут один из них сказал: «Все время!» И остальные трое тоже согласились, что им  будет лучше по отдельности. Замечательно – нам осталось сделать все быстро и безболезненно! В чем проблема? Деньги. Кто сколько получит, когда они разойдутся. Я сказал им: «Хорошо, давайте подумаем об этом 5 минут». И они нашли решение за 5 минут! Прошло 10 лет, и я до сих пор получаю письма от них – они не жалеют и верят, что это был очень важный для них опыт.
Да, расходиться тяжело. Но иногда это единственный выход – надо реально  смотреть на вещи. Вообще одна из самых больших проблем в деловом мире – то, что люди редко ведут себя как реалисты. Скажем, нанимают кого-то, заведомо зная, что ничего не получится. Например, вы спрашиваете человека на собеседовании: «Можете вот это сделать?» А он отклоняется назад и отвечает «да». Вы чувствуете, что он чего-то недоговаривает, но думаете: ладно, вроде  неплохой парень, улыбается – может, что-то и получится, пожалуй, дам ему шанс… И нанимаете его. Это – нереалистично. Кстати, принимая человека на работу, обязательно стоит проверить, как он работает с конфликтами.

«УК»: Обязательно ли нужен фасилитатор, чтобы люди захотели открыто обсуждать эмоциональные стороны конфликта? Или можно это сделать и самим?  
М.Ш.:  Некоторые люди, например хорошие продавцы, обладают даром выстраивать отношения – они могут сами обсуждать такие вещи.

Но у многих предпринимателей это как раз слабая сторона. Причина в том, что предприниматель (как и художник) должен прежде всего уметь не слушать других людей. Ведь, когда вы начинаете бизнес, делаете что-то новое, все вокруг твердят, что это не сработает. Родственники говорят: «Слишком рискованно! » Кто-то из знакомых вспоминает: «Да я уже пробовал – и ничего не вышло». Друзья завидуют и спрашивают: «Зачем тебе это надо?» В такой ситуации нужен определенный тип мышления: вы учитесь не слушать других. Но потом, на более поздних этапах развития  компании, это сказывается отрицательно: потому что теперь вы на самом деле должны слушать то, что говорят люди…
Да, очевидно, что с фасилитацией это срабатывает лучше. Могут ли люди сделать это сами? Вопрос нормальный. Но зачем? Это все равно, если бы у меня спросили, могу ли я сам собрать компьютер. Наверное, да – вокруг полно ребят, которые делают это сами. Но зачем, если его можно купить? Я знаю, что в Украине нет традиции доверять социальным технологиям. Многие вообще слабо понимают влияние отношений на бизнес, не осознают, что хорошие отношения с партнером стоят гораздо больше, чем хорошо составленный и подписанный договор.
У меня был адвокат 15 лет назад, и я ему иногда звонил и говорил: «Не глянешь на договор, прежде чем я его подпишу?» У него в таких случаях была шутка: «Просто подписывай договор, из которого я бы не смог тебя вытянуть, еще никто не придумал». Договоры – внешнее выражение наших отношений, но отношения намного сильнее. И отдача от них всегда будет больше. Поэтому инвестирование в разрешение конфликтов – это лучшее, что компания может сделать.


Наталия  Хананова

 

Поделиться ссылкой

Ближайшие семинары Макса и Эллен Шупбах
Новые статьи о Максе, методе и Институте глубинной демократии